Todo fim de ano, o RH manda aos gestores um formulário: “Quais treinamentos sua equipe precisa no próximo ano?”. As respostas voltam como lista: Excel avançado, comunicação assertiva, liderança, gestão do tempo, inteligência emocional. O plano anual é montado com essa lista. Um ano depois, ninguém sabe dizer que problema cada curso deveria ter resolvido.
O levantamento de necessidades existe para inverter a ordem: primeiro o problema, depois o curso, se o curso for mesmo a resposta.
O que é levantamento de necessidades de treinamento?
É a etapa que decide o que ensinar, a quem e por quê. Também chamada de LNT ou DNT, ela responde a quatro perguntas antes de qualquer curso ser desenhado:
- Que resultado a empresa quer mudar?
- Que comportamento produz esse resultado?
- Quem precisa mudar o comportamento?
- A distância é de conhecimento e habilidade, ou é de outra coisa?
Eduardo Salas e colegas, na revisão que fizeram em 2012 sobre o que a ciência diz para quem pratica T&D, colocaram a análise de necessidades como o primeiro passo de um treinamento que funciona. Não por burocracia: é ela que liga o curso a um resultado.
Quais são as três análises do levantamento?
A divisão clássica, proposta por William McGehee e Paul Thayer nos anos 1960, continua a mais útil:
| Análise | Pergunta | Fontes de dado |
|---|---|---|
| Organizacional | Onde a empresa precisa de mudança, e o ambiente permite a mudança? | Estratégia, indicadores, metas, mudanças previstas |
| Da tarefa | O que o trabalho exige, e como se faz bem? | Descrição de função, observação, quem faz bem |
| Da pessoa | Quem precisa desenvolver o quê? | Desempenho, avaliações, testes, gestores |
Muita consulta anual pula as duas primeiras e vai direto à terceira, perguntando quem precisa de qual curso. O resultado é uma lista de cursos sem problema por trás.
Como fazer o levantamento, passo a passo?
1. Qual é o resultado a mudar?
Comece por um indicador que a empresa já acompanha e que piorou, que está abaixo da meta ou que vai ser afetado por uma mudança: perdas, retrabalho, tempo de atendimento, reclamações, acidentes, saída de quem acabou de entrar. Sem esse ponto de partida, o levantamento vira pesquisa de interesse.
2. Que comportamento produz esse resultado?
Vá ao trabalho. Observe quem faz bem e quem tem dificuldade, converse com os dois grupos. Robert Brinkerhoff propôs olhar para os extremos na avaliação de treinamento, e o mesmo vale aqui: a diferença entre quem tem o melhor resultado e quem tem o pior costuma mostrar os poucos comportamentos que importam.
3. Quem precisa mudar?
Nem sempre é todo mundo. Às vezes é um turno, uma região, quem entrou há menos de seis meses, ou os líderes, e não as equipes. Treinar todos para um problema de poucos gasta dinheiro e desgasta a paciência de quem já faz bem.
4. É mesmo caso de treinamento?
Esta é a pergunta que mais economiza. Se a pessoa saberia fazer caso a vida dela dependesse disso, o problema não é de conhecimento. Pode ser processo que atrapalha, ferramenta que falta, meta que incentiva o contrário ou consequência que não existe. Robert Mager e Peter Pipe organizaram esse raciocínio num roteiro de análise de desempenho que continua usado há décadas. Os sinais estão em quando o treinamento não resolve.
5. O que a pessoa precisa saber fazer ao fim?
Transforme a distância em objetivo observável. “Melhorar o atendimento” não serve. “Resolver no primeiro contato as cinco solicitações mais frequentes, sem transferir” serve, e já diz como medir depois.
6. Como devolver o diagnóstico?
Num documento curto: o problema, o comportamento, o público, o que é de treinamento, o que não é e a quem cabe, e o indicador que vai mostrar se funcionou. A parte do que não é treinamento é tão valiosa quanto a outra, porque evita um curso que não teria como dar certo.
Que técnicas usar para coletar os dados?
| Técnica | Serve para | Cuidado |
|---|---|---|
| Análise de indicadores | Achar onde está o problema | Indicador mostra onde, não por quê |
| Entrevista com gestores | Entender o contexto | Tende a trazer pedido de curso |
| Entrevista com quem faz | Achar o comportamento real | Ouvir quem faz bem e quem tem dificuldade |
| Observação do trabalho | Ver o que não é dito | Leva tempo, mas é a mais reveladora |
| Questionário | Ouvir muita gente | Só depois das entrevistas, com perguntas melhores |
| Teste de conhecimento | Confirmar a distância | Mede saber, não fazer |
Quando a necessidade é descrever as competências de uma função inteira, entra o mapeamento de competências. Quando o ambiente de trabalho é parte da suspeita, a pesquisa de clima ajuda a separar as causas.
Quais erros tornam o levantamento inútil?
- Perguntar que curso a pessoa quer. Vem uma lista de temas da moda.
- Não definir o indicador. Sem ele, não há como saber depois se funcionou.
- Ouvir só os gestores. Quem faz o trabalho vê o que o gestor não vê.
- Esconder o que não é treinamento. O curso vai ser cobrado por um problema que ele não podia resolver.
Herman Aguinis e Kurt Kraiger lembraram em 2009 que os benefícios do treinamento dependem de como ele é feito. O levantamento é onde essa dependência começa. O programa inteiro, do diagnóstico à medição, está no guia de educação corporativa. E fazer o levantamento com indicadores, observação e conversas, e com franqueza sobre o que não é caso de treinamento, é o que entregamos em levantamento de necessidades.
