O índice de erro no cadastro subiu. A equipe já passou por dois treinamentos do sistema no último ano. A área pede o terceiro. Ninguém perguntou por que as mesmas pessoas que acertam tudo na prova do treinamento erram no dia a dia.
Pedir treinamento é a reação mais rápida a um problema de desempenho. Às vezes é a certa. Quando não é, o curso sai caro duas vezes: no custo dele e no problema que continua.
Como saber se é falta de conhecimento?
Com uma pergunta simples, organizada por Robert Mager e Peter Pipe no roteiro de análise de desempenho que publicaram nos anos 1970: se a vida da pessoa dependesse disso, ela conseguiria fazer?
Se a resposta é não, a distância é de conhecimento ou habilidade, e treinamento pode ajudar. Se a resposta é sim, a pessoa sabe fazer, e o problema está em outro lugar.
Quais são os sinais de que o problema é outro?
| Sinal | O que costuma indicar |
|---|---|
| Quem sabe fazer também erra | Processo, ferramenta ou pressa |
| O problema aparece em um turno, loja ou equipe | Liderança local ou condição local |
| Apareceu de repente, depois de uma mudança | O que mudou: sistema, meta, processo |
| Fazer certo dá mais trabalho do que fazer errado | Processo mal desenhado |
| A meta premia volume, e o erro é de qualidade | Incentivo contrário |
| Nada acontece quando se faz certo, nem quando se faz errado | Falta de consequência e de retorno |
| A informação para fazer certo não chega na hora | Falta de apoio no ponto de uso |
| Já houve treinamento, e o problema voltou | O curso não era a causa, ou o ambiente não sustentou |
Que perguntas fazer antes de contratar um curso?
Oito perguntas, na ordem:
- Qual é exatamente o comportamento esperado, e o que acontece hoje?
- As pessoas sabem que isso se espera delas? Expectativa não dita é causa frequente.
- Elas recebem retorno sobre como estão indo?
- Têm a ferramenta, o tempo e a informação para fazer?
- O processo facilita ou atrapalha?
- O que acontece com quem faz certo? E com quem faz errado?
- Se a vida delas dependesse disso, conseguiriam fazer?
- Se não conseguiriam, já souberam fazer um dia? Se já souberam, o caso é de prática e reforço, e não de curso novo.
Só a sétima e a oitava apontam para treinamento. Todas as outras apontam para gestão, processo ou ambiente.
E quando é treinamento, mas não só treinamento?
Acontece muito. A pessoa precisa aprender algo novo, e o ambiente também precisa mudar para ela conseguir usar. Lisa Burke e Holly Hutchins revisaram em 2007 a pesquisa sobre transferência e mostraram que o resultado depende de três coisas ao mesmo tempo: quem aprende, o desenho do curso e o ambiente de trabalho. A meta-análise de Brian Blume e colegas, de 2010, confirmou o peso do ambiente, especialmente o apoio de chefia e colegas.
Nesses casos, o certo é propor o curso junto com o que precisa mudar em volta dele: o papel do gestor, o processo, o reforço. É o que tratamos em qual é o papel do gestor depois do treinamento e em plano de reforço pós-treinamento.
Por que vale a pena dizer não ao curso?
Porque o curso que não tinha como funcionar desgasta o T&D. A área pediu, o curso aconteceu, o problema continuou, e a conclusão que fica é que “treinamento não funciona”. Eduardo Salas e colegas, na revisão de 2012, lembram que o treinamento funciona quando é bem desenhado e bem aplicado ao problema certo. Dizer que um problema não é de treinamento protege os que são.
O passo a passo para chegar a essa resposta está no guia de levantamento de necessidades de treinamento. E fazer o diagnóstico antes de propor qualquer curso, com franqueza quando a resposta é outra, é por onde começamos em diagnóstico.
