A empresa fez seu mapeamento de competências há dois anos. Resultado: oito competências para todos os cargos, cada uma com uma definição de uma linha. Comunicação, trabalho em equipe, foco no cliente, proatividade, liderança, inovação, ética, resultado. A lista está no site, na avaliação de desempenho e na parede da recepção. Ninguém consegue dizer como ela mudou uma decisão de treinamento.
O que é mapeamento de competências?
É descrever o que uma pessoa precisa saber, saber fazer e demonstrar no comportamento para entregar bem numa função. O mapa serve como régua comum para várias decisões de gente: o que treinar, como avaliar, quem contratar, quem está pronto para crescer.
Jeffery Shippmann e um grupo de especialistas compararam em 2000 o mapeamento de competências com a análise de cargos tradicional. Uma das diferenças que apontaram é que a competência tenta ligar o trabalho à estratégia da empresa, e não só descrever tarefas. Essa ligação é o que dá valor ao mapa, e é o que se perde quando ele vira lista de virtudes.
Por que tanto mapeamento vira lista genérica?
Por três atalhos comuns:
- Uma lista para todos. Competências iguais para o operador e para a diretora não ajudam nenhum dos dois.
- Definição abstrata. “Comunica-se com clareza” pode significar qualquer coisa. Dois gestores avaliam a mesma pessoa de jeitos opostos.
- Feito em sala, sem olhar o trabalho. Sai o que a empresa gostaria de ser, e não o que a função exige.
Como fazer um mapeamento que sirva?
Michael Campion e colegas reuniram em 2011 as boas práticas de mapeamento de competências. Várias delas cabem num roteiro prático:
- Comece pelo uso. Para que o mapa vai servir primeiro: treinamento, avaliação, seleção? O uso define o nível de detalhe.
- Ligue à estratégia. O que a empresa precisa fazer melhor nos próximos anos, e que funções carregam isso?
- Olhe o trabalho real. Entreviste e observe quem entrega muito bem e quem tem dificuldade na função. A diferença entre os dois é onde estão as competências que importam.
- Escreva em comportamento observável. Não “tem foco no cliente”, mas “antes de encerrar o atendimento, confirma com o cliente se a solicitação foi resolvida”.
- Defina níveis. O que é básico, o que é pleno, o que é referência, com exemplo de comportamento em cada um.
- Poucas competências por função. Cinco a oito bem descritas valem mais que vinte vagas.
- Valide com quem faz e com quem avalia. Se o gestor não reconhece a descrição, ela não vai ser usada.
Como fica uma competência bem escrita?
| Nível | Comportamento esperado em “Resolução de problemas do cliente” |
|---|---|
| Básico | Registra a solicitação corretamente e encaminha à área certa no prazo |
| Pleno | Resolve no primeiro contato as solicitações mais frequentes, sem transferir |
| Referência | Identifica a causa de reclamações repetidas e propõe mudança de processo |
Compare com “Foco no cliente: coloca o cliente no centro das decisões”. A primeira forma permite avaliar, treinar e dar retorno. A segunda não.
Como usar o mapa para o treinamento?
Três usos diretos:
- Achar lacunas. Avaliando as pessoas na régua, aparece onde está a distância, e em quem.
- Desenhar trilhas. Cada nível vira um ponto de chegada, e a trilha de aprendizagem leva de um nível ao outro.
- Medir aplicação. O comportamento descrito é o mesmo que se observa depois do curso.
Mas o mapa não substitui o levantamento de necessidades. Ele mostra o que a função exige; o levantamento mostra o que está travando um resultado agora, e se isso é mesmo caso de treinamento.
Com que frequência revisar?
Quando a função muda: novo sistema, novo processo, nova estratégia. Uma revisão leve a cada ano ou dois evita que o mapa descreva um trabalho que já não existe.
Mapear as competências por função, com comportamentos e níveis prontos para orientar treinamento e avaliação, é o que fazemos em mapeamento de competências.
