A pessoa volta do treinamento com duas ou três ideias novas e disposição para testar. Na segunda-feira, o gestor pergunta como foi, ouve um “foi bom” e passa para a pauta da semana. Ninguém volta ao assunto. Em um mês, a disposição acabou.
Não é má vontade do gestor. Em geral, ele não sabe o que foi ensinado, não sabe o que perguntar e ninguém disse a ele que isso era parte do trabalho. Mas é nesse ponto que o treinamento vira prática ou vira lembrança.
Por que o gestor pesa tanto no resultado do treinamento?
Porque é ele quem decide o que acontece na rotina. Brian Blume e colegas reuniram 89 estudos sobre transferência de treinamento em 2010, e o apoio do ambiente de trabalho, chefia e colegas incluídos, apareceu entre os fatores com relação mais forte com o uso do que foi aprendido. Lisa Burke e Holly Hutchins chegaram a uma conclusão parecida numa revisão de 2007: o apoio do supervisor está entre as variáveis mais estudadas e mais consistentes da literatura.
Nathalie Govaerts e Filip Dochy foram além em 2014 e separaram o que “apoio do gestor” quer dizer na prática. O que os estudos mostram como útil é concreto: discutir o treinamento com a pessoa antes e depois, dar oportunidade de aplicar, acompanhar e dar retorno, e reconhecer quando a mudança aparece. Não é entusiasmo genérico. É comportamento.
O que o gestor deve fazer antes do treinamento?
Uma conversa de dez minutos, antes da pessoa ir. Dois assuntos:
- Por que ela vai. Qual situação do trabalho o curso deveria ajudar a resolver.
- O que se espera na volta. Um comportamento, dito de forma que os dois vão reconhecer quando acontecer.
No estudo de Alan Saks e Monica Belcourt com 150 organizações, as atividades feitas no ambiente de trabalho antes e depois do curso tiveram relação mais forte com a aplicação do que as feitas durante ele. A conversa de antes é a mais barata de todas.
E depois que a pessoa volta?
O trabalho do gestor cabe em quatro gestos, espalhados pelas semanas seguintes:
| Quando | O que o gestor faz | Tempo |
|---|---|---|
| Primeira semana | Pergunta o que a pessoa vai testar primeiro e quando | 10 minutos |
| Semanas 2 e 3 | Dá a ocasião: uma tarefa, um cliente, um caso em que o conteúdo cabe | Dentro da rotina |
| Semana 4 | Pergunta o que funcionou, o que travou e o que muda | 15 minutos |
| Sempre que aparecer | Reconhece a mudança em público ou em particular | 1 minuto |
A pergunta do meio é a mais importante e a mais esquecida. Treinamento sem ocasião de uso vira teoria, e quem distribui as ocasiões no trabalho é o gestor.
O gestor precisa fazer o curso?
Não precisa fazer o curso inteiro, mas precisa saber o essencial dele. Um resumo de uma página com o que foi ensinado, os erros mais comuns e três perguntas prontas para usar na rotina resolve a maior parte do problema. É o que chamamos de kit do gestor.
Quando o conteúdo é sobre liderança, a situação muda: o gestor é o público, e o apoio vem do nível acima dele. O raciocínio é o mesmo, só sobe um degrau.
O que atrapalha o gestor a cumprir esse papel?
Três obstáculos aparecem quase sempre, e nenhum se resolve pedindo mais empenho:
- Ele não sabe o que foi ensinado. Resolve com o resumo e as perguntas prontas.
- Ele não sabe que isso é esperado dele. Resolve com o RH dizendo, antes da turma, o que se espera do gestor em cada fase.
- Ele não tem tempo. Resolve encaixando as conversas em rituais que já existem, como a reunião de turno ou o um a um, em vez de criar reunião nova. Os rituais de acompanhamento partem dessa lógica.
Como saber se os gestores estão fazendo a parte deles?
Perguntando para quem foi treinado. Trinta dias depois do curso, duas perguntas bastam: “Seu gestor conversou com você sobre o treinamento?” e “Você teve oportunidade de aplicar o que aprendeu?”. Se a resposta for não na maioria dos casos, o problema do programa não está na sala.
Essas perguntas entram no plano de reforço pós-treinamento, junto com os outros contatos das semanas depois do curso. E o quadro completo do que faz o aprendizado durar está no guia por que o treinamento some em 30 dias.
